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时间:2019-11-19  来源:未知  

央企董事会建设的保利模式

 
 
督导考核小组成员全部由外部董事组成,可以直接就某项具体发展改革工作进行督导,协调各项工作的具体落实并跟踪、评价各项发展改革工作的成效,起到了“四两拨千斤”的作用
 

 

自2010年开展规范董事会建设试点以来,保利集团大力推进规范董事会建设,摸索主业处于完全竞争领域的国有独资公司董事会建设规律,不断创新董事会运作机制和工作方式,初步形成决策科学、执行有力、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制,形成以董事会各专门委员会、董事会秘书、董事会办公室为主体的规范董事会运作支撑和服务体系。

 

 

治理结构“三力合一”

 

 

 

完善治理结构,形成党委会引领力、董事会推动力、经理层执行力“三力合一”的运作模式。

 

党委会、董事会、经理层权责进一步理清,形成了发展合力,为保利集团快速发展提供了坚强保障。党委会把方向、管大局、保落实,坚决贯彻落实中央及国资委有关精神,执行上级决策“不走样”,发挥决策前置程序作用,重大决策先经党委会讨论,并提出意见建议,敢于担当,引领改革发展,把党的政治优势转化为企业的竞争优势,党组织领导企业的水平和能力显著提升。董事会定战略,促改革,控风险,调查研究集团公司发展方向性、全局性、长期性的问题,持续关注影响企业改革发展的重大事项和重要项目,提示风险、推动发展,帮助企业攻坚克难,解决发展中遇到的问题。经理层狠抓生产经营和管理,执行力不断增强,落实党委会、董事会做出的各项决策部署,全面完成年度生产经营任务。

 
 

 

 

构建1+2+N制度体系

 

 

 

构建“1+2+N”制度体系,进一步简政放权,规范董事会运行制度。

 

保利集团积极开展政策研究和制度建设,逐步搭建起董事会有效运行的“四梁八柱”,董事会制度体系建设不断完善优化。一是加强制度体系建设。董事会审议通过,形成“1+2+N”制度体系。“1”即《中国保利集团有限公司章程》,是保利集团的根本大法;“2”包括《董事会议事规则》和《总经理工作细则》,是董事会运行的总体纲领;“N”包括《董事会常务与战略委员会工作细则》、《董事会秘书工作细则》等支撑和保障董事会运行的15项制度。二是制定制度注重系统性。各项制度相互衔接、相互联系、互为支撑,涉及总体规则、运行规则、反馈监督、考核评价等各方面,形成了完整系统的制度体系。三是完善制度注重时效性。随着国资国企改革深入推进,为适应新形势和要求,保利集团每年对董事会制度进行修订和优化。2018年,按照从管企业到管资本转变的要求,新制定《子公司董事会及董事评价办法》、《子公司非执行董事、监事管理规定》等两部制度,修订《子公司外部董事履职管理办法》一部制度。

 

此外,依法授权子公司董事会聘任经理层、决定发展战略、投资决策、业绩考核、薪酬分配等权限,让被授权的经营实体更贴近市场。建立科学考核体系,调降财务指标考核权重,新增发展改革任务、党建和风险管控等综合指标。保利集团根据各个业务板块的特点,制订了详细的投资管理权限,优化境内外投资管控权限和程序,共下放投资审批权限23项,在国有资本投资公司试点中迈出实实在在的一步,真正实现从管企业向管资本的转变。

 
 

 

 

“高端”配置外部董事

 

 

 

配备高素质外部董事,打造团结协作、公开透明、求真务实的董事会文化。

 

董事能否真正发挥作用事关董事会试点成败。保利集团董事会由10名董事组成,其中外部董事6名,非外部董事4名(其中包括1名职工董事),外部董事占多数。6名外部董事具有非常丰富的管理经验,具备不同领域的专业背景,都是各领域的“高人”,既有精通地产主业的,也有熟悉企业战略的;既有专长从事风控的,也有熟稔行业和产业政策的。这个组合很有特色,在央企内应属于“高端”配置。随着外部董事人数和职责到位,保利集团结合自身实际,为外部董事真正发挥作用创造条件。公司为外部董事发挥作用搭建平台,从体制机制上保障外部董事深度参与企业发展。

 

创新履职方式,“督导考核小组”推动发展改革。保利集团董事会每年组织召开两次发展改革研讨会,董事长、董事和经营班子亲临会议,深入研究确定发展改革任务,并专门成立了发展改革领导小组、督导考核小组和工作小组,推进发展改革任务落实。其中,发展改革“督导考核小组”是保利董事会建设中的一项机制创新,并非一般意义上的“工作督导”和“业绩考核”,而是为发挥外部董事的作用创建的一项制度、一个平台。督导考核小组成员全部由外部董事组成,可以直接就某项具体发展改革工作进行督导,协调各项工作的具体落实并跟踪、评价各项发展改革工作的成效,起到了“四两拨千斤”的作用。在外部董事组成的督导考核小组推动下,保利集团的发展改革取得了重大进展,列入年度发展改革任务的各项目标逐年完成,发展改革任务数量也逐年减少,从2014年27项76条减少到2018年11项29条,2019年新确定的发展改革任务为8项18条。

 

创新参与机制,“闭门会议”攻坚改革难点。“闭门会议”是在董事长倡导下,保利董事会建设的另一制度创新。2018年,为完成保利集团两家地产上市公司整合改革任务,召开了3次董事闭门会议,深入研究两板整合的“大课题”,各位外部董事集思广益,开展头脑风暴,为后续董事会作决策打下良好基础。同时,在经营层面,与总经理就如何推进两板整合召开专门会议。外部董事充分发挥自身在企业管理、专业素养上的优势,从客观、独立的角度对两板整合等难点问题提出意见和建议,为改革难点任务取得实质性突破提供了强有力的支持。

 

创新调研方式,督促企业提升经营能力。围绕发展改革任务,每年外部董事组织多次专项调研,与子企业领导班子进行座谈交流,对集团公司各业务板块、国内及海外业务的发展情况,深入现场了解、提出意见,更好督促集团实际业务发展。这些调研不是“走马观花”式的视察或检查,而是实实在在地深入经营最前沿,直接和业务一线的员工对话和交流,拿到的是第一手的数据和信息,提出的是有很高含金量的意见和建议。外部董事实地了解企业发展状况,董事会决策项目执行情况,研究分析业务模式,评估风险控制,从而进一步明确企业发展思路,并结合年度经营目标、发展改革任务进行督导巡查,确保决策能够贴合实际,真正发挥作用。2018年,由外部董事组成的督导考核小组赴湖北、安徽、河南等地调研中部地区房地产市场开发、三项制度改革等重点工作,督导保利集团发展改革。调研结束后,外部董事召开专门会议,形成了专门的调研报告,呈董事会和经理层参考。外部董事提出应尽快对跟投制度进行阶段性总结,形成可复制、可推广的经验,并建议充分发挥跟投制度的激励约束作用,适当调整优化(降低)原有立项标准,给予区域公司更多的运作空间,以利于扩大市场占有率。通过深入一线调研,外部董事为集团深入推进三项制度改革提供了非常有价值的建议。

 

保利集团非常重视发挥董事作用,董事会会议上倡导大家畅所欲言,充分发表意见。在项目决策上,各位董事敢于对项目的测评发表意见,有支持、有否决,敢于担当,敢于决策,帮助保利集团做出科学合理的决策,推动集团发展改革。内部形成了信任沟通、团结协作、公开透明、求真务实的董事会文化,董事会定战略、促改革、控风险,董事会决策中心的地位和作用大大增强。2018年,外部董事在保利集团工作时间平均50个工作日,为集团进行相关工作时间超过70个工作日,对集团规范公司治理和各项管理水平的提高倾注了心血,发挥了积极的作用。

 
 

 

 

发挥专门委员会作用

 

 

 

发挥专门委员会“专业”和“把关”作用,提升董事会运行效率。

 

强化外部董事在各专委员会的地位。保利集团董事会常务与战略委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会4个专门委员会中,各专门委员会全部有两名以上外部董事参与其中,提名委员会中外部董事占多数,薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会全部由外部董事组成。由于外部董事在专门委员会构成中占主导地位或者较高比例,从组织上保障了其作用发挥。

 

注重发挥专门委员会的专业议事和咨询作用。专门委员会没有审核通过的事项坚决不上董事会。对于需提交董事会的决议事项,均把决议的前期研究、咨询责任委托给专门委员会。专门委员会根据议事规则,充分讨论,提出专业分析意见,供董事会决策参考。对于集团公司重要制度,风险较大的事项等,董事长均要求董事会办公室提交相应专门委员会成员事先把关,充分发挥其咨询作用。

 
 

 

 

董事会“五步法”

 

 

 

董事会会议采取“五步法”,打造董事会闭环运行的保利特色。在董事长的倡导下,保利董事会建立了计划、沟通、协调、过程管理、反馈评价的会议机制,形成闭环的会议管理流程,这也是保利董事会运行的另一特色。多年来,保利集团董事会及其专门委员会会议没有出现重大决策失误,充分履行了“定战略、促改革、控风险”的职能,连续被国资委评价为运行优秀。第一步,结合集团公司经营管理实际,制定董事会年度会议计划。第二步,协调各部门、各子公司做好会议准备工作,保障各位董事准时出席会议。第三步,做好与董事、各部门和各子公司沟通,议案要经过“两上两下”,确保议案材料质量。第四步,加强会议过程管理,严格限定相关议案参加人员,保证程序合规、过程严谨,让各位董事充分发表意见。第五步,建立董事会决议和纪要跟踪反馈机制,董事会办公室向总经理办公会汇报董事会决议和要求,指定部门和专人落实,定期向董事会反馈议案执行情况。

 

另外值得一提的是,自2017年开始,保利集团形成制度,每年召开董事会工作机构研讨会,集团和各子公司董事会秘书、董办主任参会,就本企业董事会工作的现状进行梳理,并就各公司工作与上级机关、集团要求有差距的方面进行对比,以“规范、高效”的标准查找自身不足,弥补自身短板,交流经验,并通过问卷调查方式,统计分析集团董事会及子公司董事运行存在的问题。保利的研讨会,不是“务虚会”,而是“现场会”,一方面充分听取下边的意见和建议,改进董事会运行中的短板和不足,增强董事会工作机构的执行力和效率;另一方面,通过这样一个机制,更好地发挥董事会工作机构的作用,帮助解决企业经营中的实际问题。

 

 

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